La importancia de escuchar y ver para el aumento de la competitividad

Lourdes Pozueta (Profesora en excedencia UPC, consultora freelance AVANCEX+i)

Para mejorar la competitividad de las organizaciones es importante fomentar la escucha y la observación consciente. Oír prestando atención a las personas para entender los modelos mentales que rigen su comportamiento e identificar lo que en cada momento es prioritario, y mirar prestando atención todo lo que interesa para estar preparado a encontrar las pistas que permitirán gestionar los procesos en base a evidencias.

En el área de la Mejora Continua uno escucha para comprender qué áreas y qué funciones del producto o proceso son prioritarias, para recoger hipótesis sobre las causas de las ineficiencias, para recoger ideas que podrían funcionar,… etc. y planifica recogida de datos acorde con lo anterior de modo que le permita chequear hipótesis, probar ideas o monitorizar un indicador de interés. Cuando lo que escuchas y lo que encuentras es de interés y lo puedes compartir de forma visual para que otros lo vean es muy probable que provoques un cambio en la organización.

La Mejora Continua muchas veces acomete retos complejos, sin embargo con frecuencia nos encontramos con situaciones sorprendentemente “fáciles” que alcanzan el éxito en fases incipientes del proceso de mejora sólo por “escuchar que un indicador es importante” y por “ver cómo se comporta el indicador”.

Estos 2 momentos provocan un salto cuantitativo de mejora que queda reflejado en la Figura 1. (Los datos que utilizo están basados en un caso real y cada valor representa al rendimiento de una semana de trabajo).

LPozueta1Figura 1. Mejora del rendimiento de un proceso en hito 1: Escuchar y en hito 2: Ver.

Y de estas situaciones fáciles quiero hablar, porque creo que existen por doquier (en lo profesional y en lo personal), estoy convencida.

Mis experiencias “fáciles” tienen unas fases en común aunque en algunos casos llegamos tarde y comenzamos en la fase tercera. Las fases son:

1. Seleccionamos la temática de un Proyecto de Mejora, “Reducción de la ineficiencia del Proceso P”, por las demandas de los clientes externos y por los altos costes de calidad internos que acarrea. Existen procedimientos y estándares de parámetros del proceso pero hay una componente importante de intervención humana en las actividades; el responsable directo “sabe” que es posible hacerlo mejor, pero no hay evidencias para demostrarlo.

En general las temáticas que se seleccionan son apropiadas pero es muy común desconocer la capacidad de mejora del sistema. De hecho, puede sorprender la variedad de indicadores que aparecen en fases de lanzamiento de un proyecto, procedentes de bases de datos programadas para otros fines, que probablemente constatan que el proceso no es eficiente pero que estiman niveles de partida muy diferentes.

2. Acordamos verificar que el proyecto está bien elegido y para ello consensuamos utilizar una métrica operativa que no de lugar a interpretaciones ambiguas (tarea nada fácil). Acordamos hacerlo a espaldas de las personas que realizan las actividades con la finalidad de no contaminar la medida con cambios de actitud.

Es muy probable encontrar tras esta etapa que el rendimiento real del proceso es peor de lo que se conoce oficialmente, lo cual provoca situaciones incómodas entre algunos responsables que acaban cuestionando los datos o los periodos de tiempo seleccionados. Por ello, es importante involucrar a las personas en definir el modo de medir la eficiencia antes de llevarlo a cabo.

3. Analizamos los datos y caracterizamos el nivel de partida teniendo en cuenta tanto la media como la variabilidad.

Se trata de identificar el rendimiento medio y establecer unos límites de variación en torno a esta media que en caso de ser superados nos daría evidencias de cambios significativos en el proceso con impacto en el rendimiento. Observamos la variación dentro de límites como una variación natural sin causas especiales (hay métodos más sofisticados de encontrar pequeños efectos pero en general no interesa este tipo de cambios pequeños al comienzo).

En este momento la Organización puede ver el comportamiento del proceso en cuestión y sorprende encontrar personas sorprendidas de la situación de partida.

LPozueta2Figura 2. Límites de variación para la gestión del nivel de eficiencia

4. Abrimos formalmente un Proyecto de Mejora: en una sesión abierta al área afectada, la Organización comunica la importancia del tema y presenta el Equipo que liderará el Proyecto. La información recogida del nivel de partida no se muestra en público pero se entrega al Equipo.

En estas experiencias que he denominado “fáciles” ocurre que el rendimiento del proceso mejora al salir de la reunión de comunicación. Preguntados por lo que hacen diferente, la respuesta siempre es “no hemos hecho nada”. Gracias a tener datos de referencia previos de fase 3, podemos identificar evidencias estadísticas de que el cambio ha existido: hay una racha de puntos por debajo de la línea central del gráfico e incluso superando los límites de variación natural.

LPozueta3aLPozueta3bFigura 3. Mejora del proceso después de escuchar de la Dirección que el tema es importante. Definición de nuevos límites de control

La mejora es rápida porque había posibilidades de mejorar rápidamente, por supuesto, pero el cambio ocurre porque las personas quieren cambiar tras escuchar a la Dirección. En ocasiones, se puede lograr el objetivo de un Proyecto nada más comenzar el Proyecto, porque las personas cambian su modo de trabajo al percibir que cobra importancia un tema.

5. Caracterizamos en detalle la situación de partida, con información cualitativa de los defectos y modo de ocurrencia,… etc. y lo mostramos por primera vez y de forma visual al área afectada.

De nuevo en los casos “fáciles”, se mejora al acabar la reunión. Este es otro hito clave en la mejora.

LPozueta4aLPozueta4bFigura 4. Mejora del proceso después de ver la situación de partida.

La primera vez que las personas ven el comportamiento del indicador de su proceso adquieren un conocimiento nuevo que permite, sobre todo, marcarse objetivos medibles (esto ocurre de forma general tanto en el ámbito de trabajo como en la vida cotidiana con indicadores de deporte, salud,… etc.) La gestión de este indicador, el entendimiento del comportamiento de la variabilidad, es clave para seguir trabajando a futuro a partir de evidencias de cambio.

6. Mantenemos el nivel adquirido gestionando el indicador. Es importante que los cambios realizados pasen a ser hábitos y creen un nuevo estándar de trabajo

LPozueta5Figura 5. Control estadístico del proceso. Nivel de referencia para nuevos retos.

Es importante consolidar las mejoras en el tiempo ya que esto da una idea de que los cambios se mantienen, han pasado a ser hábitos de trabajo por lo que es menos probable volver a estados anteriores.

7. En este momento es cuando comenzamos a trabajar con método científico recopilando hipótesis y buscando la optimización del proceso manteniendo como guía de contraste el gráfico de la Figura 5. (Esta tarea es más compleja y fuera del alcance de este artículo.)

En muchos procesos, la mejora que se obtiene al comunicar la importancia y al caracterizar en detalle la situación de partida tienen que ver con el respeto a estándares de trabajo y poco más. Sin embargo, en muchas ocasiones se logran niveles que nunca se hubieran imaginado la organización alcanzar, síntoma de tener objetivos muy bajos de rendimiento.

Y ahora la proyección optimista a nuestro futuro.

Estamos rodeados de mensajes del tipo: “no podemos mantener esta sociedad del bienestar”, “no podremos dar servicios sanitarios a esta sociedad cada vez más longeva”, “no podremos alimentar a una población que crece exponencialmente”,… etc.

¿Y si este bajo rendimiento que observo en una amplia muestra de los procesos industriales o de servicios con los que me encuentro ocurre con mucha frecuencia en el entorno? ¿Por qué no consensuamos qué es lo importante para los ciudadanos, lo comunicamos con la importancia que se merece para ser escuchados y gestionamos el cambio de forma visual para que todos aportemos nuestra miguita por el cambio?

(Cuidando de que los ladrones del sistema no se lleven el beneficio del cambio).

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